02.11.2015

Être précurseur, commence déjà par les produits

Après une restructuration complète de la ligne Swingo, la division Schmidt instaure de nouveaux critères dans la production de balayeuses

Être encore meilleurs demain que nous le sommes aujourd'hui, telle est la devise du projet «Fit for tomorrow» au sein de la division Schmidt. Être en état d'affronter l'avenir signifie pouvoir réagir de manière plus rapide et flexible sur la quantité fluctuante des pièces et les différentes exigences des clients, ainsi qu'augmenter la productivité sans pour autant porter préjudice à la qualité et aux délais de livraison – en bref: devenir lean.

Chacun la main à la pâte et une production est renversée

Au début, l'action «5S» était au programme. Tous les employés ont été priés d'aménager leurs places de travail de telle sorte que le travail puisse se dérouler sans encombre, les nombreuses heures de recherche devaient également être évitées à l'instar des longs trajets et temps d'attente. Des employés ont été entraînés et formés dans le cadre d'une formation d'un an au «lean manager». L'un d'eux, c'est Martin Freudig – lean manager corps et âme. Il a commencé à 18 ans un apprentissage de mécanicien en génie civil chez Schmidt à St Blasien. «À l'époque lean n'était pas un sujet de conversation, encore moins un terme que nous connaissions – 22 ans plus tard, le fait qu'il dirige le lean management à St Blasien et bouleverse une ligne complète de production, il n'y aurait jamais pensé à l'époque. Dans son bureau surplombant la production de la balayeuse compacte Swingo du hall 2, Freudig garde à l'œil ce qui en fait est invisible. «Le lean management est la recherche de la perfection et, parce que nous ne pouvons le décrire que sur du papier, il doit tout d'abord être ancré dans la tête des employés avant qu'il fonctionne aussi vraiment. Le meilleur concept n'est pas une grande aide si le principe Lean n'est pas vécu.»

Martin_Freudig

 

Son premier grand défi: la conversion en 2014 de la cabine de la Swingo qui devait devenir un «phare», tel un poteau indicateur à effet de signalement. Plus de 70 employés du site de St Blasien ont été formés et reçu un certificat. Après on parla de «grand nettoyage» - les bancs de l'usine, les caisses à outils, les piles de carton, les armoires - tout à été renversé et le site de production a été entièrement repensé et optimisé à l'aide d'une simulation en carton. Constatation importante: moins c'est parfois plus.

«Un bon exemple, pourquoi ça en vaut la peine d'examiner précisément des processus afin d'adopter des améliorations déjà à la base, est le suivant», se rappelle Freudig. «Une disposition claire des outils sur la place de travail a fait apparaître qu'un collègue du montage avait plusieurs limes et perceuses. À la question, pourquoi il en avait en fait besoin, il a répondu qu'il devait modifier un composant toujours à la même place. Nous nous sommes donc posé tout naturellement la question: pourquoi devions-nous modifier et comment pouvions-nous y mettre un terme? Le composant a été modifié en conséquence ce qui a permis de ne plus le remanier.»

Pendant la fermeture annuelle en été 2014, la ligne de cabine Swingo s'est vue couper l'herbe sous le pied littéralement et un nouveau sol plus clair a été encastré sur 800 m2 et des zones séparées par couleur ont été créées. Le reste a été effectué à l'été 2015, ce qui fut la partie la plus importante du montage Swingo avec 1400 m2.

«Celui qui se contente de faire ce qu'il sait déjà se bornera à rester ce qu'il est.»

(Henry Ford)

Le prémontage est à présent séparé et la logistique à part du montage. Routenzug_Halle_2_webUn nouveau système Kanban permet à un employé du stock de pouvoir remplir simplement et en temps voulu le matériel nécessaire à l'aide d'un itinéraire – préparé à la main pour les collègues du montage. Ces derniers en revanche sont responsables uniquement de la commande du matériel au stock et doivent veiller à ce que la place de travail soit toujours approvisionnée en pièces nécessaires puis qu'elles soient remises correctement aux prochains collègues. Le système cadencé a en outre été entièrement révisé, pour passer de 9 à 15 cadences à présent. Chaque employé accompagne maintenant la machine sur quatre cadences contre une cadence auparavant. «Cela signifie des tâches plus variées, davantage de responsabilités et donc plus d'affinités avec l'appareil. Et d'un coup, chacun est une micro entreprise qui participe de façon déterminante à l'ensemble du processus. De plus, cette aptitude multiposte nous rend plus flexibles. Alors que auparavant, il y avait des pertes dues aux arrêts maladie ou aux congés souvent difficiles à compenser, à présent nous avons la possibilité d'équilibrer les fluctuations.

Jusqu'à 20 balayeuses compactes par semaine pourront être fabriquées à l'avenir, c'est 8 de plus avant la reconversion ou, en d'autres termes, une augmentation de +66 %. Le personnel peut suivre les commandes prévues, le nombre de pièces actuel et l'état des machines sur un andon, selon la devise «mieux informé, plus motivé».

Précédemment

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Ensuite

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Ce qui est particulièrement évident, c'est le changement que l'on peut voir sur les photos prises avant et après l'opération. «Même les collègues d'autres services travaillant depuis déjà des années chez Schmidt, ne reconnaissent presque plus la production du hall 2», raconte fièrement Martin Freudig. «La réorganisation des processus de production et des places de travail nous a permis d'asseoir de nouveaux critères dans le domaine de la production de balayeuses. Mais pour y parvenir, il nous a fallu beaucoup travailler. Pas uniquement à la phase de transformation bien concrète, mais déjà au moment de la planification qui précéda. C'est uniquement la bonne préparation qui a permis de respecter le délai serré de 3 semaines afin de pouvoir recommencer juste à temps le 21 août la production des Swingo.» Mais l'équipe sous les ordres de Martin Freudig n'est pas encore satisfaite. Des tableaux de papier sont disposés de partout dans le hall. Les employés peuvent y noter leurs idées et propositions, comment les processus peuvent être améliorés – et cette possibilité est très largement utilisée. Le remaniement des propositions adressées à l'entreprise au sein de la division Schmidt a aussi largement contribué à des améliorations et économies. Au lieu d'utiliser des formulaires compliqués, des idées peuvent être signalées rapidement et sans formalités à l'aide de cartes à idées, par exemple.

Martin Freudig ne peut pas croire qu'un jour il sera au chômage. Un lean manager d'un grand fabricant de voiture à Stuttgart lui a dit récemment «nous travaillons déjà depuis des années sur la production au plus juste et nous n’en sommes encore qu'au début.» 

 

Team swingo

Team_Swingo_web